严格来说，在商业领域，没有上下级的管理关系，只有利益交换关系。厂家与经销商之间也不是上下级的隶属关系，而是平等的合作关系，有些经销商对大厂家的客气，也是一种用来交换利益的措施而已。所谓的管理经销商，更多是管理厂商合作过程中的各类事务而已。
管理之前是了解，作为上游厂家，首先得要清楚，在与经销商往来过程中，会出现哪些事务。也许无法精确到每一个问题点，但至少要有个基本的结构。
厂商之间的合作，一般分为五大阶段：
1．招商阶段。
2．新商启动阶段。
3．上轨阶段。
4．发展阶段。
5．变异阶段。
首先说这个招商阶段，也就是市场开发，招募经销商，在这个阶段，需要明确的事情有：
一、招商区域
1．本地市场。
2．区域市场。
3．全国市场。
4．直接出口的境外招商。
5．通过边境贸易的间接招商。
二、招商性质
1．完全的新市场开发。
2．对当前市场的增补型招商。
3．作为后备的储备型招商。
4．厂家推出新产品，独立开发新经销商。
三、厂家招商中的常见问题
1．招商对象的具体模型不清晰，也就是没有搞清楚什么样的经销商适合自己。
2．经销商信息量太少。
3．招商广告效果差。
4．专场招商会成本太高。
5．跟随专业招商平台的招商效果差。
6．意向经销商的后期确定比例少。
7．有些经销商只是有接触，但迟迟不能定夺。
8．在合作条款方面反复纠结。
9．只招到一些不是很合适的经销商，暂且先做着。
新商启动阶段，确定合作关系之后，经销商开始启动生意，这期间的常见问题：
1．经销商对厂家的兴趣很快冷却，重视程度很快下降。
2．对我厂产品的资源投入不够。
3．经销商不肯大面积推广铺市。
4．经销商老板认可我厂产品，但经销商的业务团队不认可，市场工作推进缓慢。
5．往往只是在厂家进购了第一笔货，后续就停了。
上轨阶段，即是厂商双方经过一定的磨合，基本上进入一个较为正常化的合作状态了，这期间会出现的问题：
1．经销商的配合度不够。
2．厂家的战略规划与经销商自身对本地市场的经营方针存在冲突。
3．厂家的规定要求与经销商公司的规定要求存在矛盾。
4．经销商不肯提供销售数据和终端资料。
5．经销商没完没了的要费用要政策要支持。
6．经销商不肯承担市场费用。
7．经销商虚报费用。
8．经销商的精力和资源开始倾斜到其他厂家甚至是竞品身上。
9．经销商提供的费用票据作假。
10．大量广宣品积压在经销商的仓库，也不使用。
11．销量或是回款进度跟不上。
12．经销商对厂家要求的数据化联网要求有抵触。
13．经销商在备货问题上卡的很死。
14．经销商出现乱价和窜货行为。
15．经销商将厂家给到终端的资源进行截留。
发展阶段，即是厂家自身已经有清晰的发展目标，但需要经销商的配合及同步，这期间出现的问题：
1．经销商抗拒厂家的年度销量递增规划。
2．经销商对厂家推出的新产品，新品类有抵触。
3．厂家已经开始向高端化转型，但经销商却只能做中低端产品。
4．经销商明里暗里的开始接竞品。
5．经销商悄悄的开始下降该厂家产品在经销商公司的整体份额占比。
6．经销商内部管理混乱，执行力低下，大大拖累厂商之间的合作效能。
7．经销商总是强调老产品不赚钱，但新产品又做不起来。
变异阶段，也就是各种幺蛾子，双方矛盾频出，终止合作，乃至打官司，诸如：
1．经销商引进操盘手，老板脱离一般性事务，但新来操盘手与厂家不合。
2．经销商要整体卖掉公司，相关业务要停掉。
3．因为某个竞品的排他性要求，经销商得要中断与厂家的合作关系。
4．经销商老板自身出问题，导致公司业务大幅萎缩或是停业。
5．因为厂家中基层业务人员的问题，侵犯到经销商的利益，被经销商诉诸法律。
6．因为行业性事故或是社会环境问题，导致业务停滞。
7．竞争对手抢夺经销商。
8．新厂家推出的新产品，不断在骚扰经销商。
9．经销商霸占本厂家的经销权，然后却主力卖竞品。
10．新老经销商交替时出现问题。
11．经销商自身的诚信度不佳。
以上所列的问题，只是大体上的问题粗分类，若是再细化的分拆下来，估计得有数百个，再涉及到对应的解决方案，那得要上千了。不过，饭要一口口吃，作为上游厂家，先得要知道，在与经销商往来的过程中，可能要出现哪些问题，先得要有个简单的列表。
